關于HRBP，你需要知道的

HRBP是什么？

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。

三支柱模型

要了解HRBP的來源，首先我們必須先了解三支柱模型。

我們都知道人力資源管理有六大模塊，但隨著尤里奇關于hr三支柱模型的演講和文章慢慢走進人們的視野，人們開始知道原來人力資源有這樣的劃分方法。這些年來，國內有很多的企業都開始實施三支柱模型。

三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺（共享服務中心）、人力資源業務伙伴。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造與二號人物相對應的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。當業務提出人力資源需求時，人力資源部門往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。這會讓業務部門領導者總覺得方案不切合實際情況，強行推行下去只會讓員工怨聲載道而沒有解決實際的問題，為業務部門創造價值就無從談起。

所以HR要為業務部門創造價值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責收集客戶需求、有人負責方案制定、有人負責服務交付，在這個背景下，三支柱模型應運而生。

要為業務部門創造價值，就要跟服務外部客戶一樣，滿足業務部門個性化的需求，用最俗的話說，就是“把臉貼到業務部門的屁股上”，支撐業務部門的工作，解決業務部門遇到所有關于人的問題，把他們伺候的舒舒服服，因此HRBP（BusinessPartner）人力資源業務合作伙伴角色應運而生，他們的主要工作就是解決業務部門的需求，為業務部門提供專業咨詢和服務。

要為業務部門提供專業的咨詢和解決方案，這要求HRBP必須要有非常全面的專業知識和工作經驗，又要懂HR專業技能又要懂業務，然而聞道有先后，術業有專攻，這樣的要求似乎有點不大現實，HRBP肯定無法做到全能，這就需要有人來承擔一些更高端的工作，他們在自己擅長的領域有著精深的專業技能和實踐經驗，負責設計符合業務部門的需求的解決方案，并為HRBP提供技術支持。他們代表公司在HR專業領域最高的水平，這就是COE人力資源專家中心。

人力資源事務性工作很多，我相信很多小伙伴都深有體會，算工資、考勤、辦理入職、離職等都會占據hr大量的工作時間。要讓HRBP有更多的時間去思考更高層次的問題，就必須讓HRBP從繁雜的事務性工作中解脫出來。所以就出現了SSC人力資源平臺。隨著IT技術的發展，企業可以通過信息管理系統來處理事務，例如我們可以把一些人力資源事務性的工作放到線上，可以省掉很多事務性的工作量。

以上是HRBP的來源，接下來談談HRBP成功的關鍵。

HRBP成功的關鍵

三支柱模型的成功實施，有一個重要的“加減法”法則。加法就是組建HRBP團隊，貼近業務將HRBP配置到位，從而為業務部門創造能感知的價值；減法就是創建共享服務中心，通過標準化、流程化、IT化，將HRBP從事務性的工作中解脫出來，從而提高運營效率。

我們可以看出，要做一個成功的HRBP，關鍵點是要讓他們從事務性工作中解脫出來，然后讓他們創造客戶感知的價值，那HRBP這個角色才算成功了。

然而在實施的過程中，我們很多企業卻無法做到這一點。我們都知道華為的三支柱模型其實實施得挺成功的，這些都是基于他們強大的數據支持系統和專家團隊，然而對于大部分企業來說，這些都是可望而不可即的。華為曾經提出“HRBP要從業務中來，到業務中去”，于是很多企業都爭相跟風，從業務體系提拔HRBP，這樣他們就懂業務了；把HRBP的編制放在業務部門，是業務部門的人了，這樣他們就和業務貼近了。然而，這些，都是東施效顰，HRBP要成功，未必就是你放在哪個部門，來自于哪里來決定的，這反而會存在很多的反作用。