績效管理系統的有效運行，除了需要良好的制度體系以及與之相匹配的組織文化外，還需要什么呢？
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關鍵還是人的因素。人的因素一方面是管理者和員工的能力，一方面是管理者和員工的責任與意識。能力提升需要一個持久的過程，而責任的明確則相對會見效快一些。以下的討論重點從責任出發，同時兼顧能力和意識。
第一層責任：決策者
在績效管理過程中，決策者作為企業的掌舵者，以下工作是必須承擔的，也只有最高管理者才能承擔：
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（1）溝通組織的愿景和方向
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最高管理者有責任清楚地告訴組織的成員：我們要去哪里？要去干什么？為什么？怎么去？這是大家把力往一個方向使的前提條件。作為一個船長（最高管理者），如果你不能告訴大家要去哪里，那么根本不可能到達目的地，也沒有人愿意追隨你。
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（2）建立組織內部的信任
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一方面是成員相信領導者，相信公司，相信公司的事業與理想是偉大的，相信領導者的人品與才能是優良的；另一方面是團隊之間的相互信任，最高管理者應該鼓勵建立內部的相互信任，減少內耗，而不是惡意利用下屬之間的競爭來獲得個人的控制與權威（這是一些高層最擅長的手段之一，本質上是把個人權威凌駕于組織利益之上）。內部信任的建立是一個長期的過程，體現在管理者的日常行為中，以及行為習慣的層層向下傳播的過程中。
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（3）在困難中堅持
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公司執行力最重要的體現就是最高管理者的堅持。在目標計劃執行過程中碰到困難時領導是否堅持；在績效考評過程中碰到困難與反對聲時，領導是否能堅持；在企業價值觀與情感沖突時，領導是否能堅持；在長期目標與短期利益沖突時，能否堅持。企業的執行以及績效系統的執行，需要從公司最高管理者就培養一種堅持的執行文化。
領導者對未來事業的堅持，在關鍵的、危難的時刻，會成為組織最寶貴的力量，它可以力挽狂瀾，使組織置之死地而后生。在一個動蕩的環境中，人們往往面臨諸多誘惑，在企業發展路徑的選擇上，是否能杜絕浮躁，堅持培養自己的核心能力，迎接市場發展的機會，是企業制勝的關鍵。最高管理者往往為組織責任的履行犧牲個人的情感訴求，但是，這同時也將培養出一種更高層次的革命情感，是一個管理者情感強度的歷練過程。
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（4）建立并關注績效系統的持續改進
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最高管理者最有條件掌握企業最重要、最全面的信息，也最有機會透視整個企業系統的結構與問題。績效管理體系的建立、發展與變革都需要從系統的角度作出判斷。從評估系統與組織文化的融合性，對評估模式的選擇，公司目標計劃的制定，考核過程的推動，績效溝通輔導，到考核結果的應用，無一不需要最高管理者的關注、決策和參與。外部環境在變化，公司戰略與文化在變化，組織能力在變化，哪個階段需要什么樣的績效管理系統？哪個階段績效管理系統將作出哪些調整，以適應戰略發展的需求和內部系統的特性，這些都需要公司最高管理者親自關注和把握。
比如有的企業在最開始的階段，可先把營銷人員與生產人員等容易量化的崗位考核起來；但是到一定階段，可能會發現原來的績效指標已經沒有驅動作用，因此需要全面檢討企業系統的問題，需要全面關注各種能力的發展，于是全面推行KPI考核，在企業各部門、各職能系統均進行目標管理；也許，進一步的發展又會發現長短期利益如何平衡，結果指標與過程指標如何平衡，財務指標與非財務指標如何平衡等問題，企業這時可能會引入平衡計分卡，以取得企業的均衡與持續發展。在考核的方式上，對高科技企業的技術研發團隊，可能采取的是能力評估，而不是目標考核，可能采取團隊。
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