eHR系統選購指南（上）

如何選購eHR系統，是很多企業不明白，感到頭疼的問題，在這里，華一軟件給出自己的一些建議,希望能對要選用eHR的企業一些幫助。

選擇eHR系統應該做些什么主要有兩個方面，一是積極建設項目；二是保障系統生效。

有一個一致的看法：企業面臨的生存環境越來越復雜，在競爭中脫穎而出也變得更加不容易。然而壓力從外來，辦法卻要從內出，可辦法怎么出呢？人們寄希望于更清晰地了解自身的力量與外界環境的對比，更進一步希望由此可以得出“高明”的決策。

于是，企業對自身IQ——面對復雜問題、解決復雜性的組織能力(獲取、共享以及提取有意義的信息的能力)的要求也越來越高。于是，HR們的任務也就越來越艱巨了,只有借助于信息技術才能幫助HR們從紛繁復雜的事務性工作中解脫出來。然而需求是沒有止境的，如果系統選擇不好，就像推巨石上山的西緒福斯，推上去又下來，剛剛建成一個項目就又要重新開始，這種情況確實有些令人失望。

因此，我們希望在這里討論一下這樣一個問題，為了讓自己的工作對企業更有價值，為了人力資源管理信息化的先進性和連貫性，HR們應該做些什么？總體來說，是這樣兩方面的內容：積極建設項目；保障系統生效

具體的工作則包括這樣六類：選型、采購、建設、支持、維護、升級。其中前三項是項目建設工作，后三項則是為了保障建設好的系統生效而作的。我們先來具體分析一下前三項工作。

1、選型

選型是后續所有工作的基礎，它決定了我們努力的方向。選型工作包括如下的工作內容：

落實需求。常見的落實需求方法是給各部門發出一紙通知，要求在約定時間內提交本人、本崗位、本部門對信息化的“需求”是什么。個人認為這種方法其實是原始且無效率的，取得良好效果的概率并不大。其實落實需求的辦法有很多種，例如讓主要領導參加相關培訓并做出分析；或者考察規模、行業相似，應用效果比較好的單位，發現別人的長處；HR自己率隊到一線去實地調研；聘請咨詢公司、咨詢顧問來制定信息化規劃等等。

制定預算。所謂“凡事預則立不預則廢”，大部分情況下，HR是作為“花錢人”的形象出現的，因此，花多少錢準備辦多少事一定要早作打算。預算定了，才能有目標有針對性地去開展工作。摸著石頭過河在預算方面不是件好事，它只能說明HR的無能。

考慮風險。迄今為止，信息化項目仍然是高風險的投資。羅德尼-特納在《項目管理手冊——改進過程、實現戰略目標》一書中說，信息系統項目的“目標不能明確定義”，而且“在信息系統的項目中，讓客戶講清楚他們的需求是相當困難的，在項目中保持他們的想法不變也是不可能的”。面對這樣“沒準譜”的事情，風險因素要充分考慮在內，例如：時間、預算、目標的變化；組織和人員對變革的接受能力；企業內部政治的影響；供應商的穩定性；人員(包括我方項目組人員和實施方顧問)的穩定性等。

價值觀與選型次序。綜合考慮了需求、資金和風險的因素之后，需要在企業內部給項目確定一個統一的價值觀，以便大家在判斷什么當作什么不當作，什么應該先做什么應該緩作，什么內容是基本要求(不滿足則一票否決)，什么則是錦上添花(同樣條件下滿足者優先)……

2、采購

選型是以我為主的內部學習過程，而采購則是與供應商進行的雙邊甚至多邊博弈。事實上，如果選型階段的工作做到位，采購階段就會輕松很多。然而因為選型工作的復雜性，大部分企業是把這兩件事混在了一起。采購階段的工作主要有：

考察供應商。不是一定要飛到供應商的總部去逛逛，供應商的考察有很多方面：供應商的整體實力是保證長期合作的基礎；供應商在當地的實力是你既經濟又及時的保證；供應商的產品發展方向；供應商對當地和這個行業的重視程度；供應商的實施服務體系等等。你完全可以從供應商的客戶、報紙網站等公眾信息上獲得這類消息，如果很難獲得的話，你就要對這家公司小心些了。

控制成本。采購過程就是談判的過程。也許公司的傳統是通過招標來完成采購，但其實信息化項目的招標效果很難評價。我認為控制成本最好的辦法是弄清楚自己的需要，弄清楚供應商計費的辦法，從長遠的角度、以雙贏的態度來控制成本。找幾個以價格低廉著稱的供應商作砝碼不是不可以，但千萬別把你中意的供應商嚇走或拖垮。另外一味的壓價，供應商利潤有限后，會想方法壓底成本，最終損失的還是自己，另外一些價格上和其它供應商有較大差距的，最好也要小心，因為利潤較低的情況下，是否有能力做后續的服務是個未知數。

漏購失誤。不要因價格而產生漏購，那些必要的產品、必須的服務，在選型階段本已定為基本要求的內容，千萬不要在這個階段因價格問題或供應商的口頭承諾而放棄。務實取向。把所有可能的供應商列個單子，詳細評價，從產品、服務、價格、公司實力等各方面做一個精確的評價，然后則最優者簽之。好吧？做夢。要是這樣的事能做到，能評價的準確，那就不會有這么多可選擇的供應商了。再說一次，“最好的供應商”“最好的服務”“最優的價格”一定是在合理范圍內的。動輒選上幾十家供應商，考察評價它個幾年既不經濟也不實惠，最大的可能是把選型期定好的原則打亂重來。

簽訂合同。所有的要求與承諾，最終總要落在紙上，千萬不要相信口頭承諾。不要怕啰嗦，把雙方的權力和義務寫的清清楚楚才叫合同。只填個產品名稱和價格的合同最好還是改名叫“糊涂賬”為好。

3、建設新的系統

其實，按照項目管理的說法，在這個階段只是工作量最大，而項目能否成功的絕大部分內容已經完成了。不過，作為一個周期比較長的變革項目，這個階段的工作同樣至關重要。

項目目標。還記得選型階段制定的“價值觀與選型次序”嗎？制定工作計劃也好、安排工作任務也好、分配工作資源也好、評價工作成果也好，都要按照既定的項目目標來。不是說目標不可變動，但變動一定要讓大家都知道。而且不能只變動目標，不改變項目的計劃、任務、資源安排和評價標準。

計劃控制。從一開始就重視項目計劃，從一開始就落實計劃。什么人做，什么時間完成，要求質量如何，下達任務時明確，督促任務時有依據，檢查任務時有獎懲。即便這樣，項目脫期也是很常見的，如果不這樣做，其結果可想而知。

人員配置與項目角色。在一個具體的信息化項目中，HR可以做項目經理，也可以委派項目經理，但無論怎樣，安排項目組人員并大體配置其在項目過程中的角色是HR必須要參與的。選擇項目組成員需要注意幾點：項目組中盡可能有全職人員，不能全是把“部分時間”分配到項目中的“兼職人員”；項目組中新老人員要搭配，有人有經驗、有人有干勁，有人當師傅、有人當徒弟；項目組的核心人員之間配合要默契；……

項目變更。在項目實施過程中，目標、計劃、人員安排等都可能會有變化，變化并不可怕，可怕的是拒絕變化或變化不得法。在“不得不”的情況下拒絕變化，結果只能是快速失敗或無限期延長。而那些面對變化，不公開變化、不說明變化理由、不及時變化、對變化后的目標計劃失去尊重則屬于變化不得法。

做好培訓。大多數信息化項目中，培訓都是工作量最大、范圍最廣的任務。培訓需要掌握好時間、內容、考核等幾個方面。根據實施計劃，隨時安排環境進行培訓，早了會忘掉，晚了拖后腿。培訓內容要有針對性，考試與對成績的獎懲也是必不可少的手段。

未完待續...